Angst vor schöpferischer Zerstörung?
Innovationen im Wealth Management
In der breiten Öffentlichkeit wurde das Wort „Innovation“ im Finanzbereich noch vor nicht allzu langer Zeit hauptsächlich mit „innovativen“ Finanzprodukten assoziiert. Weltberühmt und zugleich weltberüchtigt wurden einige dieser „Finanzinnovationen“ im Zuge der Finanzkrise – allerdings nur, weil sie für diese mitverantwortlich gemacht wurden. Die letzte Großkrise entsprach dann aber wohl doch nicht ganz jener „schöpferischen Zerstörung“, die Schumpeter für Innovationen als erforderlich erachtete. Diese Formel ist ohnehin zweideutig. Sie könnte meinen: „schöpferisch“ ein Zerstörungswerk verrichten – und in diesen Ruch wurden besagte Finanzinnovationen in der Finanzkrise von vielen Kritikern gerückt. Oder – diese Bedeutung ist üblicherweise gemeint – Altes und damit verbundene Hindernisse „zerstören“, um neuen, besseren Schöpfungen zum Durchbruch zu verhelfen. Zwar wurde „schöpferische Zerstörung“ in der Business- und Finanzwelt – war es schöpferische Zerstörung? – schon längst durch das Wort „Disruption“ verdrängt. Aber auch der Kontext, in dem das neue Schlagwort im Finanzbereich verwendet wird, verweist auf einen Wandel im Verständnis von „Innovation“ im letzten Jahrzehnt: „disruptive“ Innovationen werden heute weniger mit neuen Finanzprodukten als vielmehr mit technologischen Neuerungen im Zusammenhang mit „Digitalisierung“ in Verbindung gebracht, die die gesamte Wertschöpfungskette betreffen können.
Im Folgenden gehen wir auf diesen technologisch induzierten Neuerungsprozess im Wealth Management etwas näher ein. Zwar gibt es zu diesem Themenfeld eine Flut von Analysen und Reports. Untersuchungen, die systematisch um den Begriff der „Innovation“ zentriert sind, sind jedoch äußerst rar. Das Beratungsunternehmen Deloitte führte eine solche zum europäischen Wealth Management durch. Deshalb wird uns diese Studie durch das Thema führen (Link siehe am Schluss des Artikels).
Schwache Innovationsneigung
Untersuchungen schreiben der Bankenwelt und dem Private Banking eine eher geringe Innovationsneigung zu. Der Bankensektor schneidet beim Ranking innovativer Unternehmen schwach ab und liegt bei Forschung und Entwicklung (F&E) weit hinter anderen Wirtschaftszweigen. Die Deloitte-Studie zur Innovation gibt folgende Rangordnung der F&E-Ausgaben an: Automobilbereich 44,8 Mio. Euro; Pharmabereich 31,9 Mio. Euro; Elektronikbereich 9,2 Mio. Euro; Bankenbereich 7,6 Mio. Euro. Es stellt sich zwar die Frage, inwiefern diese Zahlen ohne Kontextinterpretation überhaupt aufschlussreich sind. Für die Deloitte-Autoren sind sie offenbar dennoch aussagekräftig genug, um daraus eine Paradoxie abzuleiten: Der Bankensektor sei im Branchenvergleich am zweitstärksten von der Digitalisierung betroffen, weshalb auch Investitionen in digitale Innovationen erforderlich seien; dies stehe aber im Widerspruch zu den geringen F&E-Ausgaben. Im Wealth Management sei der Rückstand bei der Digitalisierung sogar noch größer.
Der Innovationsbegriff
Was ist mit Innovation überhaupt gemeint? Innovationen sind Neuerungen in einem abgrenzbaren Bereich der Gesellschaft. Was im einen Bereich schon als etabliert gilt, kann in einem anderen noch als Innovation gelten. Innovationen werden zudem unterschieden nach dem Grad ihrer Tiefen- und Breitenwirkung: so unterscheidet man häufig etwa radikale Innovationen von inkrementellen oder Verbesserungsinnovationen, die durch ein Kontinuum verbunden sind. Es gibt eine Vielzahl von weiteren begrifflichen Differenzierungen, die teils konkurrieren, teils sich ergänzen. Wir werden uns im Folgenden am Innovationsbegriff der Deloitte-Studie orientieren, wenngleich dieser spezifisch und nicht ohne Probleme ist.
Deloitte differenziert Neuerungen bzw. Innovationen im Wealth Management in vier Arten: a) Innovation; b) Disruption, c) Digitalisierung und d) Industrialisierung. Bei diesem Schema wird Innovation sowohl als Ober- wie auch als Unterbegriff verwendet. Damit es zu keinen Verwechslungen mit dem Oberbegriff Innovation kommt, bezeichnen wir im Folgenden die Innovationsart unter Punkt a) als Deloitte- (oder D-)Innovation. Das ist auch insofern gerechtfertigt, als Deloitte durchaus ein bestimmtes normatives Verständnis – im Sinne eines Sollens – mit D-Innovationen intendiert.
Von „D-Innovationen“ fordert Deloitte definitorisch, dass sie ein neues, realisierbares Geschäftsangebot schaffen.
„Disruption“ wird definiert als erfolgreiche Herausforderung eines großen Unternehmens am Markt durch ein innovatives kleines Unternehmen.
„Digitalisierung“ bezieht sich auf den Wandel von Geschäftsaktivitäten durch verstärkten IT-Einsatz.
„Industrialisierung“ meint Kostenreduktion und Straffung im gesamten Wertschöpfungsprozess durch Standardisierung und Automation.
Die Innovationslücke
Deloitte diagnostiziert, wie schon gesagt, ein Zurückbleiben der Finanzbranche hinter anderen Wirtschaftszweigen bei F&E-Ausgabe. Die Studie bleibt aber bei dieser relativen Schwäche nicht stehen. Die These einer Innovationslücke wird vielmehr auch branchenendogen mit dem gleichzeitigen Auftreten von drei Trends begründet: a) der Zunahme der Volumina der Vermögen von europäischen Millionärshaushalten (Marktvolumen); b) dem Rückgang der Profitabilität im Private Banking; c) der unveränderten Beibehaltung des traditionellen Geschäftsmodells. Die Diskrepanz zwischen wachsendem Marktvolumen und schwindender Profitabilität deuten die Autoren als Widerspruch. Der werde aber nicht aufgelöst, weil das herkömmliche Geschäftsmodell beibehalten werde.
Dieses auf Trendbeobachtungen beruhende Argument fundieren die Deloitte-Autoren sodann theoretisch, indem sie ein Lebenszyklusmodell anwenden, das den Aufstieg und Niedergang u.a. von Geschäftsmodellen beschreibt. Ein Lebenszyklus besteht aus vier Stufen: a) Einführungsphase; b) Wachstumsphase; c) Reifephase; d) Niedergangsphase. Deloitte zufolge befindet sich das Kerngeschäftsmodell des WM bereits seit 2000 in der Niedergangsphase. Dieser Niedergang lasse sich aber – wie die Erfahrung lehre – nur verzögern, auf Dauer aber nicht verhindern. Zudem seien in der Niedergangsphase des herkömmlichen Modells alternative Kerngeschäftsmodelle (die um zwei Phasen nach hinten verschoben ihren Lebenszyklus durchlaufen) bereits in ihrer Wachstumsphase, die damit zu Herausforderern würden.
Schließlich verweist die Studie auf Veränderungen von weiteren brancheninternen und -externen Faktoren, die Innovationsbedarf anzeigten: Der Wandel der Branchenstruktur; die Generationenfolge; wirtschaftliche Inkongruenzen; Änderungen der Außenwahrnehmung der Branche; neue Kenntnisse.
Die Autoren schließen daraus, dass der Zeitpunkt insbesondere für D-Innovationen strukturell gekommen sei. Wie wird diese „Not-Wendigkeit“ von den Vermögensverwaltern angenommen?
Innovationen in der Vermögensverwaltung
Deloitte untersuchte die Innovationstätigkeiten und -absichten im Wealth Management und bei Fintechs in Europa im Zeitraum zwischen 2000 und 2015. Zu diesem Zweck entwickelten die Studienautoren ein Schema, das zum einen die sachlichen Bereiche einer Innovation, zum anderen die Tiefe / Neuartigkeit einer Innovation erfassen soll.
Die sachlichen Bereiche einer Innovation werden in 3 Kategorien (und insgesamt 10 Unterbereiche) differenziert:
- a) Aufgaben- und Prozesse im Unternehmen (kurz: „Konfiguration“);
- b) Produktaspekte (kurz: „Angebot“);
- c) Relation zu den Kunden (kurz: „Erlebnis“).
Im Hinblick auf die Tiefe / Neuartigkeit einer Innovation werden gleichfalls drei Stufen unterschieden:
1) „transformationell“ (bahnbrechend; in der Branche noch nicht existent; neue Kundensegmente und -bedürfnisse; hoher Veränderungsgrad);
2) „angrenzend“ (Einsatz aufkommender Prozesse; Übernahme aus angrenzenden Sektoren der Branche; Kundengewinnung in angrenzenden Bereichen; mittlerer Veränderungsgrad);
3) „kerngeschäftsbezogen“ (Einsatz in der Branche bereits etablierter Prozesse; auf bestehende Kunden und Kundenbedürfnisse bezogen; geringer Veränderungsgrad).
Mit Hilfe dieses Schemas wurden die Innovationsprozesse und -schwerpunkte bei Vermögensverwaltern und Fintechs analysiert.
Im Ergebnis zeigte sich im Wealth Management, dass von den geplanten Innovationen 5% von hohem Veränderungsgrad („transformationell“), 9% von mittlerem Grad („angrenzend“) und 86% von geringem Grad („kerngeschäftsbezogen“) waren.
Die Studie benennt auch die „wichtigsten einzigartigen Innovationen“, die identifiziert wurden. Diese können schwerpunktmäßig einer der drei Sachbereichs-Kategorien „Konfiguration“, „Angebot“, „Erlebnis“ zugeordnet werden.
Für die Kategorie „Konfiguration“ waren das: a) wertorientiere Preismodelle; b) Zusammenarbeit mit Fintechs; c) Outsourcing und Capability Sharing; d) Digitaler Arbeitsplatz für Kundenberater. Im Hinblick auf die Tiefe sind die meisten dieser Innovationen „kerngeschäftsbezogen“ oder von geringem Grad.
In der Kategorie „Angebot“: e) Robo Adviser; f) holistischer Beratungsansatz. Robo Adviser werden bei der Tiefe teils als transformationell, teils als angrenzend eingeschätzt.
In der Kategorie „Erlebnis“: g) Digitale Research-Plattform; h) Omni-Kanal-Kommunikation; i) Markeninnovation; j) Optimierung von Niederlassungen. Auch hier wurde nur ein geringer Innovationsgrad („kerngeschäftsbezogen“) gefunden.
Insgesamt liegen die Innovationsschwerpunkte bei den Innovationsarten „Disruption“ (neue Herausforderer), „Industrialisierung“ oder „Digitalisierung“, kaum jedoch bei „Deloitte-Innovationen“. Daran ändert sich nur wenig zugunsten eines höheren durchschnittlichen Innovationsgrads, wenn man die gesondert untersuchten FinTechs miteinbezieht. Bei Letzteren ist zwar der Innovationsgrad höher, aber auch hier herrscht klar der niedrigste Grad („kerngeschäftsbezogen“) vor.
Es dominieren also bislang defensive Innovationen vom Typ der – gerade bei der Digitalisierung: nachholenden – Modernisierung im Rahmen des bestehenden Kerngeschäfts. Damit werde zwar, so die Studienautoren, die Effizienz erhöht, aber Durchbrüche nach vorne ließen sich auf diese Weise nicht erzielen. Deloitte zieht demgegenüber die innovatorische Offensive der Defensive vor.
Das Ideal: Deloitte-Innovationen
Was sind Deloitte-Innovationen, die das Kerngeschäft erfolgreich verändern sollen? Es handelt sich dabei um Neuerungen, die überwiegend einen höheren Veränderungsgrad haben: „transformationell“ und/oder „angrenzend“; sie liegen aber in jedem Fall über „nur kerngeschäftsbezogen“. Die Studie führt als Beispiele unter anderem an: Social Media Listening (transformationell, angrenzend); Intelligent Personal Assistants (transformationell, angrenzend); Gamification (angrenzend); Instant Client Feedback (kerngeschäftsbezogen, angrenzend); Digital Security Services (transformationell, angrenzend); Client Care Concept 2.0 (kerngeschäftsbezogen, angrenzend); Sub-Branding (kerngeschäftsbezogen, angrenzend); Ingredient Branding (kerngeschäftsbezogen, angrenzend); Orchestrating (transformationell, angrenzend); Open APIs (transformationell, angrenzend); Digitale Identität (angrenzend); Cloud-Service-Modelle (angrenzend).
Wie aber umsetzen? Die erfolgreiche Implementierung von Innovationen dieser Art sei, so die Studie, insbesondere durch zwei Merkmale charakterisiert:
Erstens liege der strategische Schwerpunkt auf den stärksten Faktoren der Wertschöpfung: der Veränderung des Ertragsmodells (Unterbereich der sachlichen Bereichs-Kategorie „Konfiguration“) und in Verbesserungen des Kundenengagements (Kategorie „Erlebnis“).
Zweitens beruhe erfolgreiche Innovation auf mindestens vier sachlichen Innovations-Unterbereichen, die deshalb auch einen höheren Innovationsgrad verkörpern.
Demgegenüber sei es typisch für erfolglose Innovationsversuche, dass sie sich auf wenige Innovations-Unterbereiche, insbesondere auf „Produktleistung“ und „Produktsystem“ (Unterbereiche der Kategorie „Angebot“) beschränken.
Erfolg bei Innovationen hänge aber zunächst in erster Linie von der personellen und organisatorischen Gewährleistung von Innovationsfähigkeit ab: Innovationen müssten einen deutlich höheren Stellenwert in der Hierarchie der Aufgaben und auch bei den Führungskräften bekommen, mit klar definierten Verantwortungszurechnungen und systematischer Analyse der Möglichkeiten von insbesondere transformationellen Innovationstrajektorien.
Man könnte die Botschaft der Deloitte-Studie auch wie folgt zusammenfassen: Habt keine Angst vor schöpferischer Zerstörung, denn was erfolgreiche Innovation ist, ist uns bereits bekannt. Ein vorsichtiger Skeptiker würde als Antwort darauf vielleicht auf den Einleitungsabsatz dieses Artikels verweisen und sagen: „Aber nicht vergessen: Schöpferische Zerstörung hat eine Doppelbedeutung.“
Link zur Studie